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Josette Théophile, ancienne DGRH de l'Education Nationale, a répondu aux questions d'Aide aux Profs le 26 novembre 2013

Malgré son départ de l'Education Nationale depuis l'été 2012, Aide aux Profs a conservé un contact à distance avec Josette Théophile, ancienne DGRH de l'Education Nationale, qui s'était faite remarquer entre 2009 et 2012 de nombreux acteurs associatifs et syndicaux par sa qualité d'écoute sur les questions de GRH.

Après le travail conséquent réalisé lors de la Commission Pochard en 2007-2008 sur l'évolution du métier d'enseignant, la consultation que lance le Ministre Vincent Peillon avec 13 groupes de travail à partir de la mi-novembre 2013 vous semble-t-elle pouvoir apporter un nouvel éclairage à cette problématique ? Quels grands changements vous semblent nécessaires ?

Pour provoquer de réelles évolutions favorables à la réussite des élèves, il me semble important et possible de NEGOCIER avec les organisations syndicales un accord GLOBAL - certainement pas corps par corps - sur l’évolution des métiers d’enseignant : S’accorder sur ces points clés :

- enseigner ne se limite pas à la seule transmission de connaissances ;

- du coup, le temps de travail ne se réduit pas à un nombre d’heures de cours hebdomadaires; il se répartit et se gère autrement, par exemple avec des fourchettes par type de missions sur un calendrier qui peut être trimestriel ou annuel ;

- l’élaboration des emplois du temps et leur gestion relèvent de chaque établissement, qui les établit en cohérence avec son projet pédagogique ou à défaut ses actions prioritaires et dans le respect des fourchettes fixées par l’accord national ;

- obtenir un accord est important, même si in fine les décrets devront être modifiés, d’abord pour donner à chaque partenaire l’opportunité de se positionner clairement, ensuite pour servir de tremplin aux changements sur le terrain, enfin pour attribuer aux enseignants des contreparties financières liées exclusivement à ces mesures.

Vous avez été 3 ans DGRH de l'Education Nationale sans avoir été issue de son sérail. Qu'avez-vous pensé professionnellement de cette expérience et qu'auriez-vous souhaité terminer s'il n'y avait pas eu l'alternance politique actuelle ?

Avec le recul, je suis convaincue que mon départ n’est pas lié à l’alternance politique, mais plutôt à la querelle entre les partisans de l’immobilisme et ceux de l’évolution, qui se répartissent agréablement de gauche et de droite… Ma seule présence - venue d’ailleurs - suffisait à énerver les premiers au sein de l’EN, ma posture professionnelle, et non politique comme ils l’auraient voulu, et mes actions tranquilles les ont rendus irascibles!

Pour autant, ceux qui ont attendu le lendemain de leur défaite pour parapher le projet de décret sur l’évaluation des enseignants n’ont guère manifesté l’envie de soutenir les actions de changement !

Quoi qu’il en soit, J’ai passé trois années passionnantes, dans un contexte très motivant : d’énormes attentes et de signes de sympathie, manifestées par les équipes sur le terrain, les RH, les chefs d’établissement, les enseignants, un soutien sans faille du ministre et de son cabinet, une équipe centrale compétente et dans sa grande majorité favorable à la mise en place d’une GRH personnalisée…

Ce qui frappe ensuite c’est l’autarcie qui règne - un monde clos, légèrement xénophobe, et collectivement autiste -, toutes les occasions de réforme manquées qui ont cristallisé le fonctionnement et de ce fait l’ampleur que revêt maintenant tout changement dans ce système de plaques tectoniques…avec la grande complicité du corps social et des parents, car enfin nous portons tous une part de responsabilité dans cette situation. Or pour mettre en œuvre une GRH, il faut déjà établir une ligne hiérarchique claire auprès des enseignants et professionnaliser des RH qui exercent réellement la globalité de la fonction encore dispersée sur différents niveaux et moult structures…Telle est l’ampleur du chantier, alors bien sûr 3 ans ne pouvaient suffire.

Pour aller plus loin, j’aurais souhaité : responsabiliser l’encadrement sur la gestion de ses équipes jusqu’aux chefs d’établissement et directeurs d’écoles, créer les conditions d’une vraie capacité de négociation avec les OS, donner la parole aux équipes enseignantes, régionaliser et diversifier le recrutement.

Vous souhaitiez mettre en place une Gestion des Ressources Humaines de Proximité: pouvez-vous nous en dresser les grandes lignes et les principaux avantages ? Que manque-t-il réellement pour réaliser cette réforme, véritable révolution des pratiques actuelles ?

S’il n’y a pas de GRH de proximité, il n’y a pas de GRH du tout...il y a un traitement administratif, standard, anonyme, ce qui est encore le plus souvent le cas à l’éducation nationale.

La GRH a pour finalité de permettre à une organisation quelle qu’elle soit de disposer des COMPETENCES dont elle a besoin pour remplir sa mission, en temps et en heure, et dans la durée. Ceci implique de traiter chaque personne à part entière, de manière globale et pour tout son parcours…cela n’est pas possible à distance.

C’est le rôle du manager de terrain avec l’appui des RH. Ceci n’est pas contradictoire une politique nationale qui apporte un cadre de cohérence pour l’action locale. En revanche, c’est incompatible avec l’émiettement actuel : le 110 décide de l’avancement et de l’affectation, l’académie de la mobilité et des risques professionnels, les IPR et les services se disputent la formation, les établissements de l’emploi du temps…etc…gaspillage d’énergie et de motivation : redonner du sens, améliorer l’efficacité et l’optimisation des ressources, apporter des réponses cohérentes et concrètes aux personnels (pas seulement enseignant), améliorer la satisfaction au travail, voilà ce qu’apporterait une GRH de proximité : favoriser le bien-être au travail et mieux prévenir les difficultés ; on voit bien pourquoi d’aucuns s’y opposent, qui redoutent de perdre ainsi leur fonds de commerce.. !

Aide aux Profs prône la mobilité des enseignants tout au long de l'année scolaire, à l'égal de toutes les autres catégories de fonctionnaires, et in extenso des salariés privés. Pourquoi ce qui constituerait aussi une révolution dans les pratiques est-il si difficile à mettre en oeuvre ? Que faudrait-il développer pour que cela puisse voir le jour ?

C’est impossible dans ce cadre de gestion « non humaine », qui traite les agents comme des pions. Ce qui oblige pour être traité en humain à adopter un comportement de contournement ou d’extrémité. La cause en est la rigidité du système. Pour que le responsable accepte un départ en cours d’année, il faut qu’il sache dans ce contexte assurer la continuité du service, priorité absolue pour les élèves : ceci suppose anticipation, dialogue bien en amont, examiner alternatives possibles pour limiter les cas aux recours ultimes, capacité à remplacer sans doubler chaque prof. (par ex avec bi ou poly valence), capacité des protagonistes à assurer une transition fluide…

Bref, tout ce qui manque aujourd’hui en terme de souplesse…Et devant la difficulté, le fonctionnement binaire et systématique conduit à généraliser le refus jusqu’au jour où un contentieux… !! Pour le coup, il ne s’agit pas d’un manque de RH, mais d’un manque de management, et surtout de discernement dans le management. Mais avec le discernement, se glissent la nuance et la diversité des réponses : traiter les situations et les personnes de manière adaptée et non pas uniforme : le débat de l’uniformité et de l’équité, dont on sait les oppositions qu’il soulève dans notre conception théorique du service public prompte à habiller en « égalité de traitement » la difficulté d’apporter des réponses adaptées à des problèmes différents.


Rémi Boyer et José Mario Horenstein ont publié début octobre "Souffrir d'enseigner... Faut-il rester ou partir ?" que vous venez de découvrir. Qu'avez-vous pensé de cet ouvrage ? Pensez-vous qu'il soit possible (et comment) de parvenir à faciliter le bien-être au travail des enseignants ?

J’ai trouvé cet ouvrage bien conçu, intéressant et utile. Pour autant, il convient de ne pas généraliser ; les enseignants en difficulté ne constituent pas une proportion, comme l’indiquent d’ailleurs les auteurs, supérieure à ce que l’on constate dans les autres métiers. Il faut aussi éviter de ne destiner l’accompagnement qu’aux seuls agents en difficulté…comme différentes études sociologiques l’ont démontré, c’est la meilleure manière d’inciter ceux qui sont sans problème à se mettre dans la difficulté dès lors que cela permet d’obtenir un accompagnement…. ! Cycle infernal quand la GRH basique n’est pas assurée pour les agents « normaux ».


Quelle formes de passerelles vous paraissent envisageables pour les enseignants vers les autres ministères, voire vers les entreprises privées, afin d'enrichir leur parcours de carrière ? L'effort doit-il venir des individus ou de l'Institution ?


Sur la mobilité, plusieurs remarques : d’abord, il faut tourner le dos à une conception d’un métier unique d’enseignant désignant 900 000 personnes, mais au contraire en identifier les différentes facettes comme autant de métiers différents entre lesquels une mobilité est possible ; des parcours diversifiés pourraient ainsi être envisagés entre école et collège, collège et lycée, éducation prioritaire ou pas, formation initiale ou continue, enseignement spécialisé ou pas, international ou pas etc…

Le principe du parcours professionnel est de prendre en compte les compétences acquises pour les élargir/approfondir à l’étape suivante. Ensuite, il faut supprimer les concours internes sauts d’obstacle successifs et les remplacer par un accès souple, par VAE ou mise en fonction, pour accéder aux emplois d’encadrement, d’inspection ou de gestion. Même fluidité avec le Supérieur, notamment pour les agrégés.
Je pense qu’il ne relève pas de l’institution de construire des passerelles toutes faites vers les autres fonctions publiques ou le privé ; il appartient à l’agent d’être l’acteur de son évolution professionnelle ; en revanche, le ministère dans le cadre d’une GRH performante peut aider avec un portail d’accès simple à l’information et des mesures qui favorisent la mobilité au lieu de la brider. En revanche, il faut des bornes claires et sans dérogation sur le maintien de la rémunération à quelqu’un qui n’assure pas son service.


Des enseignants se plaignent parfois de formes de harcèlement moral opérés par des supérieurs hiérarchiques, inspecteurs et chefs d'établissement. Comment pourrait-on agir au sein de l'Institution pour que la parole des victimes ait des chances d'être entendue ?


La prévention des conflits fait bien partie de la GRH, qu’ils soient de nature collective ou individuelle. Il existe des fonctions d’alerte qui permettent de libérer l’expression et de traiter les tensions en amont. Il faut qu’elles soient adaptées au fonctionnement habituel. Et surtout elles ne sont efficaces que si elles sont traitées sur le terrain, et non en central ou à l’extérieur.

Aide aux Profs souhaite votre expertise sur un point essentiel : si les personnels d'encadrement sont bien soumis à un droit de réserve, en est-il de même pour les enseignants, et quel texte le spécifie ?

Je ne sais pas s’il y a des textes et je ne me place pas sur ce champ, mais sur celui de la responsabilité exercée - valeur symbolique et exemplarité de l’enseignant qui représente l’institution et le ministre devant les élèves et leurs parents - et de l’engagement dans l’action de l’institution… je ne suis pas convaincue que cela soit compatible avec le maniement de la dérision et du dénigrement… !


Association Aide aux Profs,
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